戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃

        人才是公司的核心競爭力，創(chuàng)建一支有凝聚力、有共同目標和使命感、歸屬感、內(nèi)在的技能和素養(yǎng)與公司發(fā)展同步而行的人才隊伍，是公司人力資源建設追求的重要目標。公司規(guī)劃通過每年招聘高校畢業(yè)生和復員退伍軍人等主要渠道招聘引進人才，建立人才儲備庫，實施有效的人才培養(yǎng)和開發(fā)計劃，合理地儲備、挖掘、培養(yǎng)公司的后備人才，為公司的快速、可持續(xù)發(fā)展提供合格、優(yōu)質的人力資源支撐。

公司堅持“以基地定向培養(yǎng)為基礎，內(nèi)部梯隊培養(yǎng)，外部優(yōu)質引進”的育人理念，推進“雛鷹”、“飛鷹”、“精鷹”、“雄鷹”計劃，并采用“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)，不斷提升、優(yōu)化內(nèi)部的人才結構和素質。大力培養(yǎng)管理型人才、技術型人才、營銷型人才、員工全面素質提升 。

實施“四鷹”戰(zhàn)略人才培養(yǎng)

        建立和完善戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系，實施“雛鷹”（儲備干部）、“飛鷹”（基層干部）、“精鷹”（部門主管）、“雄鷹”（公司高管），這四個部分共同構成的公司戰(zhàn)略人才庫。

雛鷹計劃

        雛鷹成員主體從高等院校和復員退伍軍人中選拔招聘，對于選入“雛鷹計劃”的人員，培養(yǎng)時間1—2年，填寫《雛鷹登記表》，公司采取內(nèi)部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。將根據(jù)《內(nèi)部導師手冊》和《內(nèi)部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行定向培養(yǎng)。

        凡列入“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才，必須按公司《培養(yǎng)積分管理制度》完成必須的積分。在規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的人員，將被淘汰，不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。外部培訓：根據(jù)公司《培訓管理制度》凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才，可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，拒簽培訓協(xié)議的雛鷹，公司將不再作為戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

飛鷹計劃

        雛鷹成員在有效時間內(nèi)完成培養(yǎng)積分，經(jīng)考核認定，提拔使用，晉級為飛鷹成員。培養(yǎng)時間1—2年，填寫《飛鷹登記表》，公司對飛鷹人員，采取內(nèi)部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。內(nèi)部導師根據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師管理制度》對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

崗位輪換
（1）輪崗目的在于飛鷹計劃主要培養(yǎng)中層管理干部,使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
（2）輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
（3）輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。
（4）輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定。
（5）輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，報公司人力資源部備案。
（6）輪崗人員的管理，內(nèi)部輪崗人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進行管理。凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才員工，必須按公司《培養(yǎng)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的，將會淘汰，不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

外部培訓

        根據(jù)公司《培訓管理制度》凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才，可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，拒簽培訓協(xié)議的人員，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

精鷹計劃

        飛鷹成員在有效時間內(nèi)完成培養(yǎng)積分，經(jīng)考核認定，提拔使用，晉級精鷹成員。培養(yǎng)時間1—2年，填寫《精鷹登記表》，對于列入“精鷹計劃”的儲備人員，采取內(nèi)部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。

崗位輪換
（1）精鷹計劃，主要培養(yǎng)中層管理干部和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。
（2）輪崗前提，輪崗人員必須勝任本職工作。
（3）輪崗范圍，在公司內(nèi)部不同崗位間的輪換。
（4）輪崗周期，輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由公司根據(jù)實際情況確定。
（5）輪崗審批，由總經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。
（6）輪崗人員的管理，由新任職部門主管領導對其日常工作進行管理。

內(nèi)部培訓

        為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內(nèi)部培訓師管理制度》報名參加內(nèi)部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓師或未能完成《內(nèi)部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

外部培訓 根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才，可以參加公司付費的外部長短期培調，但必須與公司簽訂相應的培調協(xié)議，拒簽協(xié)議的人員，公司將不再作為戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

雄鷹計劃

        精鷹成員在有效時間內(nèi)完成培養(yǎng)積分，經(jīng)考核認定，提拔重用，晉級雄鷹成員。培養(yǎng)時間1—2年，填寫《雄鷹登記表》。對于列入“雄鷹計劃”的后備人員，采用崗位輪換、內(nèi)部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。

崗位輪換
（1）雄鷹計劃，主要為公司培養(yǎng)副總經(jīng)理干部，即公司運營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、技術副總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理等高管，崗位輪換的目在于使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。
（2） 輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間根據(jù)實際情況確定。
（3）輪崗審批，由總經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。
（4）輪崗人員的管理，由新任職部門的副總經(jīng)理領導對其日常工作進行管理。

內(nèi)部培訓師

        為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓師管理制度》報名參加內(nèi)部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓師或未能完成《內(nèi)部培訓師管理制度》規(guī)定工作的人員，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

內(nèi)部培訓

        凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

外部培訓 根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才，可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，拒簽協(xié)議的人員，公司將不再作為戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升

        為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的有效實施，促使公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理。每半年公司進行考核調整一次，淘汰不符合條件的人員并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

        淘汰 經(jīng)過績效考核不能勝任現(xiàn)有工作崗位的人員，由主管領導建議，經(jīng)人力資源部考核確認，沒有進一步培養(yǎng)潛質的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。公司將根據(jù)《培訓評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估，在評估過程中，凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。

        晉升 當公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔合適的人選，沒有合適人選的再考慮從公司外部引入適合人才。